Wie schon Anthony Robbins sagt: It’s in your moments of decision that your destiny is shaped.

Euer Bergcoach
Karl

Liebe Teilnehmer der Gruppe Spiritual Business Management!

Für die bayrischen Teilnehmer unser Gruppe möchte Karl Wiesner den spirituellen Sommerspaziergang am 15.8. wiederholen. Bitte nehmen Sie bei Rückfragen direkt Kontakt zu ihm auf.

Termin: Sonntag 15.August
Ziel: Der Berg heißt Hörnle 1484m hoch und liegt in Unterammergau.
Wir gehen ein Stück des Meditationswegs Ammergauer Alpen.
Treffpunkt: 10 h,
Parkplatz Kappel bei Unterammergau

Details: Gehzeit 3h. Leichte Bergwanderung.
Beim Anstieg geht es durch ein Tal im Wald entlang eines Baches ziemleich einsam hinauf. Oben gibt es eine gemütliche Hütte mit vielen Touristen. Den Gipfel teilen wir uns dann nur mit den Kühen.
Der Abstieg geht auch wieder zumeist durch schönen Wald und entlang munter plätschernder Bäche.

Ausrüstung: Leichte Wanderschuhe, Trinkflasche mit was drin, Regenschutz wenns regnet. Spaß am Wandern.

Viel Freude bei der Wanderung!
Guido Ernst Hannig

Berg-Coaching ist:
Sie gehen durch den Wald. Sie atmen die frische Luft. Es ist still, nur die Vögel singen. Sie entspannen sich. Sie fühlen sich gut. Sie sprechen mit mir über Ihre Wünsche und Pläne. Sie sprechen über das was Ihnen wichtig ist.
Dann erreichen wir einen Gipfel und sitzen da eine Weile. Sie werden ganz ruhig und in Ihnen wächst das Vertrauen, dass alles was geschieht in vollkommener Ordnung ist. Dann gehen wir wieder den Berg hinunter und sprechen über die Realisierung Ihrer Wünsche. Und sie haben ganz neue Ideen die vollkommen realistisch sind. Unten angekommen können Sie es schon gar nicht erwarten mit der Umsetzung Ihrer neuen Pläne zu beginnen.
Das ist Berg-Coaching.

Teilnahmegebühr: € 10,-
Treffpunkt oberer Parkplatz Schleifmühle
Unterammergau, Liftweg 10.
Ausrüstung: Leichte Wanderschuhe, Regenschutz, kleiner Rucksack mit Jause und zu Trinken,
Schreibheft und Stift.

Interessenten bitte um ein kurzes Mail an: kw@wiesner-coaching.com

SG: Ja Karl, gemeinsam hier auf dem Gipfel im  Allgäuhaben wir eine sehr globale Sicht der Dinge erst mal.

KW: Die Allgäu-Gipfelgespräche zum Thema Leadership.

SG: Ja wir sind ja gerade im Jahr 2009, sprich im Herbst des Jahres. Die große Krise nicht ganz hinter uns, Licht am Ende des Tunnels vielleicht.

KW: Ja, gerade so mitten drin.

SG: Mitten drin, ja. Aus der Sicht … was nimmst du denn wahr … aus der Sicht heraus wenn du die Wirtschaft mal so betrachtest? Was ist passiert?

KW: Ja, ich nehm war, dass die Wirtschaft irgendwie so an ihre Grenzen gestoßen ist, dass sie gemerkt hat, das funktioniert jetzt nicht so. Aber ich nehme auch wahr, dass sich nicht wirklich irgendwas groß verändert, man versucht so mit den alten Rezepten irgendwie so weiter zu wurschteln.

SG: Genau, ich glaub, das ist so das Stichwort: Rezepte. Also mir fällt auf, dass der Versuch noch zu sagen: Bitte gib mir doch ein Rezept, wie ich Erfolg produzieren kann! Immer noch der Wunsch es müsste doch diese Lösung geben, sofort einen besseren Weg zu haben und am besten so ein Kochrezept, ja: Nimm ein paar Mitarbeiter, bringe einen besseren Schlüssel und dann wird alles gut.

KW: Genau und so wie immer, halt Kosten reduzieren und Leute entlassen und so weiter und sofort. Aber das ist irgendwie vorbei, das geht doch nicht mehr so weiter. Man muss irgendwie grundlegend umdenken, man muss andere Wege finden im Miteinander, im Leadership.

SG: Ja und ich nehme noch wahr, dass einige Unternehmen den alten Weg gehen. Also wie du gesagt hast, Cost-Cutting, ja schrauben die Kosten einfach massiv runter, idealerweise vom Personal runter, dann Benchmarking, zu schauen wie macht es der Konkurrent, ein bisschen besser als die, und dann schauen, dass man irgendwie durchkommt. Aber reicht das?

KW: Also ich bin der Meinung, das reicht absolut nicht und wenn es so weiter gehen würde, dann würden wir irgendwann einmal alle in der globalen Katastrophe enden. Also jetzt – meiner Meinung nach – die Zeit, die Stopps von der Krise, jetzt mal wirklich total umzudenken wirklich neue Wege zu finden, solche Wege wie du ja findest mit deinem Blue-Ocean-Konzept.

SG: Genau, was erfordert das aber?

KW: Ja, das erfordert ganz neues Denken. Also da oben müssen die Schrauben verändert werden.

SG: Richtig. Das heißt wo … an welchem Scheideweg sind wir eigentlich? Also welche Alternativen haben wir?

KW: Ja entweder gehen wir weiter den Weg der verbrannten Erde, ja, Gewinnmaximierung, Gewinnmaximierung, Gewinnmaximierung oder wir sehen einfach mal, dass wir alle im gleichen Boot sitzen, es gibt nur diese eine Erde und wir können doch nicht endgültig immer so weiter machen und hinter uns alles verbrennen.

SG: Okay, das hört sich jetzt auf einer sehr hohen Ebene an, wir sind jetzt ja auch hier am Gipfel auch. Aber so ganz praktisch gesprochen für Manager, was ändert sich, was gibt es eigentlich für eine Alternative?

KW: Ja, entweder bleibe ich im alten Modell, ja, hierarchisch geführt von oben oder ich geh halt auf das kooperative Modell, wo eben alle ihre Ressourcen einbringen können. Oder was meinst du?

SG: Ja, genau. Das sehe ich auch so, das alte Modell ist … wenn man eine Analogie nimmt aus der Tierwelt, das wäre für mich so ein Haifisch, ja?

KW: Genau.

SG: Was macht der Haifisch?

KW: Er frisst und frisst und frisst und.

SG: Genau, der Haifisch, das ist eigentlich jemand, der allein durch die Meere, sag ich mal, schwimmt und sorgt für sein Überleben…

KW: Und er zeigt seine Zähne! (lacht)

SG: … und er zeigt die Zähne, genau (lacht), ab und zu frisst er auch mal ein paar Touristen und kämpft halt einfach um sein Leben, also er ist ein Kämpfertyp. Ja?

KW: Genau.

SG: So und was wäre die Alternative?

KW: Ja die Alternative sind natürlich die … Delphine (lacht).

SG: Ja, genau (lacht). Was machen denn Delphine?

KW: Ja, die Fressen auch aber die haben halt eine gemeinschaftliche Strategie, die sind äußerst kreativ, erfinden wieder neue Dinge und sind immer ein großer Schwarm, eine große Schule.

SG: Okay.

KW: Die gemeinsam jagt.

SG: Also die gemeinsam jagt? Das heißt, das ist irgendein Sozialgefüge?

KW: Genau, ein sehr differenziertes sogar.

SG: Okay. So was, hat das jetzt mit Managern zu tun? Oder mit Management? Ich meine, das eine ist die Tierwelt und das andere ist seriöse Management-Welt.

KW: Ja, vielleicht wäre es gut, machen Sie mal ein bisschen weniger seriös (lachen beide) und ein bisschen mehr delphinesk (lacht).

SG: Eine Delphinesse mit hineinbringen?

KW: Ja, das wäre doch schön, wenn die Manager ihre Gitarre mitnehmen würden zu irgendwelchen Meetings, dass da einfach mal Kreativität … immer viel beschworenes, ja … Innovation, ja immer viel beschworenes Schlagwort sind, wir mit Innovativ, aber bestimmt nicht immer ganz seriös.

SG: Ja genau, das ist glaub ich das Stichwort, es gibt ein – wo habe ich das gelesen? – kürzlich ein interessantes Zitat, das heißt: „Die Chinese, die schaden uns nicht, die schupsen uns nur die Leiter hoch.“ Ja was heißt denn das eigentlich? Worin … Gott wird sind jetzt hier in Europa aber sicher auch in den USA … was kann denn eigentlich nur unsere Lösung sein, wenn wir uns weiter entwickeln wollen? Die Lösung kann nicht sein, dass wir die Chinesen kopieren wollen und schneller werden und kostengünstiger und billiger, sondern dass wir innovativer werden und zwar innovativer, großes Wort, was heißt denn das ganz praktisch gesprochen für Manager, wie werde ich, wie wird das Team, wie wird die Firma innovativer? Was braucht es denn da?

KW: Tja das viel besprochene Out of the Box-Denken, ja mal ganz raustreten, einmal ganz anders denken, das braucht es, aber dazu braucht es wirklich eine sehr große Form von Selbststeuerung, Selbsterkenntnis, Selbstmotivation, ja, wissen wie funktioniert denn Denken überhaupt?

SG: Aha, okay. Aber was heißt das jetzt als Manager, wenn ich das anders denken soll? Ich glaube eigentlich jeden Tag, dass ich versuche anders zu denken, was ist anders als früher? Was mache ich anders?

KW: Tja, das ist für jeden Menschen wieder sein (eigenes?) (00:06:34) … (lachen beide).

SG: Also da gibt es kein Rezept?

KW: Da gibt es kein Rezept. Genau.

SG: Ja Gott, was passiert denn erst mal in der Innovation? Ich sag jetzt mal, wenn man da rein geht, dass erst was passiert, man verlässt eigentlich bekanntes Territorium.

KW: Genau und dann ist man möglicherweise ein bisschen ängstlich, denn man kennt sich ja dann nicht mehr so gut aus in diesem Territorium …

SG: Richtig.

KW: … und dann muss man diese Angst überwinden …

SG: Genau.

KW: … muss man hineinspringen in das Unbekannte.

SG: Richtig. Ja, genau.

KW: Hurra.

SG: Hurra.

KW: Was neues (lachen beide). Erst mal diese Bereitschaft zu haben in was Neues rein zu springen.

SG: Ja, das ist jetzt glaub ich eine sehr interessante Geschichte, weil ich sag jetzt mal, wenn ich Manager bin und ich bin in einem Markt, der heiß umkämpft ist, wo die Schlacht um die Marktanteile geht, wo sozusagen im übertragenen Sinne –wir haben ja rote Kittel an – das Blut spritzt dann ist doch mein Denken von morgens bis abends auf Kampf?

KW: Ja, und da must du halt mal ein anderes Denken ansetzen. Nicht an Kampf zu Denken sondern auf … was weiß ich? Spiel!

SG: Spiel? Ja gut, manchmal ist… Spiel! Wie komm ich denn vom Kampf … also zu sagen: Ich will einen größeren Marktanteil haben, ich möchte meinen Konkurrenten sozusagen übertrumpfen. Wie komme ich daraus?

KW: Ja das würde ich auch gern wissen (lachen beide)

SG: Also wir sind auf jeden Fall in der Unsicherheit, das ist so, als wenn wir praktisch mit einem Boot das Land verlassen und das Land dann hinten dann plötzlich so verschwimmt. Und wir sehen das alte Land nicht mehr und das neue Land sehen wir noch nicht.

KW: Genau. Dann sind wir in der Unsicherheit.

SG: So, und was wäre jetzt das alte Modell? Also wie gehen sozusagen Manager der alten Schule um, mit so einer Situation?

KW: Ja also entweder drehen wir wieder um.

SG: Drehen wir wieder um.

KW: Oder bevor wir losgehen haben wir einen genauen Plan.

SG: Genau.

KW: Da wissen wir Punkt 1, Punkt 2, Punkt 3, das und das und das.

SG: Richtig.

KW: Es gibt Plan B, Plan C und so weiter.

SG: Auch so verschiedene …

KW: … haben uns abgesichert.

SG: Abgesichert wenn es schief geht haben wir noch 5 andere Projekte die vielleicht dann noch zum Erfolg führen und wir können vorweisen, dass wir was gemacht haben.

KW: Genau.

SG: Da. Was wäre aber die Alternative? Wie könnten wir die volle Kreativität anzapfen vom Team und von uns selber und wirklich die Firma nach vorne bringen ohne dass wir Ellenbogen ausfahren, gegen unseren Konkurrenten, sondern dass wir eigentlich die Kreativität spielerisch nutzen und dass jeder freiwillig das da rein gibt und ja nicht zur Arbeit gehen muss, sondern das er inspiriert ist zur Arbeit zu gehen?

KW: Ja, da braucht man unwahrscheinlich viel Vertrauen. Dass es möglich ist, diese Offenheit zu zeigen, dass jeder seine Ressourcen voll einbringt. Dass es eben nicht so ist, Dienst nach Vorschrift macht, sondern dass man sich selbst total beteiligt am neuen Projekt.

SG: Okay und was erfordert das jetzt von dem Leadership-Stil eines Managers? Was macht der dann anders?

KW: Ja der wird wahrscheinlich wesentlich mehr verstehen, wie der andere funktioniert, wie er selbst funktioniert, wird sehr viel mehr Vertrauen an den anderen weitergeben und es wird letztendlich dann etwas entstehen, was man als Team bezeichnet. Es gibt ja viele Teams, aber ein Team von gleichberechtigten Menschen mehr oder weniger, ja?

SG: Das mit der Gleichberechtigung klingt am Anfang immer so ein bisschen kommunistisch, ja, jeder darf alles. Was ist denn hier gemeint? Was ist hier anders?

KW: Ja jeder übernimmt Verantwortung für das Ganze.

SG: Ah, okay.

KW: Das ist das was ich meine, jeder ownt, jeder besitzt das Projekt sozusagen.

SG: Wie betrachte ich als Leader von so einer Firma dann meine Kunden, meine Lieferanten und meine Mitarbeiter.

KW: Es sind alles Partner.

SG: Gut Partner, ist jetzt auch ein Modewort in den letzten Jahren geworden, alle wollen sie Partner sein. Was heißt das denn konkret jetzt: Partner? Was ist an dem Partner-Sein anders?

KW: Also an der Stelle wäre jetzt ein praktisches Beispiel und ich weiß, du hast da ein praktisches Beispiel mit dem Winzer, das würde mich doch jetzt mal sehr interessieren.

SG: Ja, ja die Frage war, was hat der Winzer anders gemacht?

KW: Ja, genau.

SG: Der hat erst mal eine Situation übernommen, wo sag ich mal, tendenziell ein alter traditioneller Weinbauer war von seinem Vater und hat die gesamte Firma umgebaut auf Partnerschaft. Also auch die Art und Weise wie er das anbaut seine Reben und wie er seine Mitarbeiter führt und wie das im Einklang mit dem Mensch und der Natur ist. Das heißt er hat Partnerschaft sehr viel größer definiert. Heißt, im Einklang mit jemand anderem – ob mit Mensch oder mit Natur – also diese Interdependenz, was wir sagen und die Dinge hängen zusammen. Und das hat er auf allen Ebenen seines Unternehmens wirklich durchdefiniert. Um nur ein skurriles Beispiel zu geben – vielleicht für manche skurril aber für manch andere der Nährboden für eine Premium-Qualität – hat er erkannt, dass schlicht und ergreifend … Energie von Wasser lässt sich übertragen auf Qualität, das heißt, wenn Wasser beschallt wird, z. B. mit klassischer Musik, mit harmonischer Musik, dann entstehen daraus ganz besondere Premium-Qualitäten, die er einfach nutzt und so beschallt er z. B. seine Reben mit klassischer Musik und auch im Kelternungsvorgang beschallt er das mit klassischer Musik. Hört sich gspinnert an, produziert aber absolute Qualität und Harmonie im Einklang mit der Natur und das nutzt er.

KW: Ja, das ist jetzt ein Beispiel für wirkliches anderes Denken und es sieht vielleicht von außen erst mal gspinnert aus aber was ist gspinnert. Gspinnert ist eben eine andere Art von Denken für jemanden, der gewohnt ist im normalen Managementdenken.

SG: Ja, aber der Alois Lagee, so heißt der auch. Ich glaub der eine oder andere kennt ihn auch, weil es Spitzenweine sind, ja? Der ist nicht alleine, der ist eine Reihe von andersdenkenden Leadern, sag ich jetzt mal, die einen neuen Weg gehen, weil sie erkennen, es gibt einen neuen Weg.

KW: Genau.

SG: Es muss einen neuen Weg geben und der da einfach auch Traditionen bricht und nach vorne weitergeht. Und die Frage ist letztlich: Ja was hat der denn für ein Verständnis?, also was ist das Thema mit diesem Leadership, was hat es da auf sich? Was ist so das Grundverständnis, das anders ist. Was wir ja in unseren Workshops aufnehmen.

KW: Genau. Der Unterschied ist der, dass der aussteigt aus dieser Welt von: Es gibt die Abhängigen und die Unabhängigen und du bist das Opfer und der Täter – sondern es gibt nur Partner. Und das ist eine revolutionäre andere Betrachtungsweise von Beziehungen zwischen Menschen, weil dann ist plötzlich möglich, dass alle auf der gleichen Ebene sind und dass diese ganzen Kampfgeschichten dann halt vorbei sind und alle an einem Strang ziehen. Das was man sich immer wünscht.

SG: Genau. Das heißt, du hast es jetzt glaub ich auf den Punkt gebracht, es geht um Beziehungen.

KW: Absolut.

SG: Und Wirtschaften – und wer das vergessen hat – das Kernelement von Wirtschaften heißt, wie gestalte ich Beziehungen? Das ist der Uransatz, den viele vergessen, ja, und da gibt es ja in dem Verständnis von unserem Leadership einen anderen Ansatz, nämlich wie leben wir Beziehungen oder warum ist das für uns so ein Kernelement, Beziehungen?

KW: Wie können wir solche partnerschaftlichen Beziehungen kreieren? Ja, warum ist es wichtig als Partner zusammenzuarbeiten und nicht oben und unten. Das habe ich ja vorher schon einmal gesagt, wenn ich oben und unten hab, und es ist einer, der anschafft, der die Richtung vorgibt und die anderen versuchen dem nachzueifern. Aber wenn wir jetzt alle 100%ig unsere Energien einbringen würden, dann hätten wir ja endlich die vielbeschworene Synergie und das ist nur dann, wenn wir eben dieses Beziehungsmodell, wenn uns das gelingt.

SG: Genau, kannst du dich erinnern an das Beispiel von Buckminster Fuller? Völlig wilde Theorie. Angeblich wissenschaftlich belegt aber der hat nachgewiesen, das ist ein Autodidakt, zum Schluss war er glaub ich Professor bei MIT, Architekt war er auch …

KW: Genau.

SG: … hat sensationelle Studien gemacht über: Wie die Dinge zusammenhängen, also die Interdependenz. Ja und eines seiner Statements ist: Wenn alle Menschen zusammen arbeiten würden und sich unterstützen würden, dann wäre in 10 Jahren der ärmste Mensch auf der Welt so reich wie heute der reichste Mensch, also der Bill Gates, sag ich jetzt mal. Ich meine wenn die These nur zu einem Bruchteil Wahrheit hat…

KW: Dann wär das doch das Paradies auf Erden, oder?

SG: … das wäre doch das Paradies auf Erden, das heißt, was hält uns eigentlich davon zurück?

KW: Ja, eigentlich nix.

SG: Doch.

KW: (lacht)

SG: Unser Ego.

KW: Ja, unsere Angst uns aufzumachen und zu zeigen.

SG: Also das Ego, das ist letztlich ja die Beziehung zu uns selbst.

KW: Genau.

SG: So, und das liegt uns ja glaub ich so am Herzen, dass wir sagen das Außen und das Innen hängt zusammen. Also was verstehen wir denn unter Außen und Innen für jemand, der jetzt nicht so spirituell angehaucht ist?

KW: Ja das ist ganz praktisch, so wie ich denke so erzeuge ich meine Welt. Ist ja ganz klar, wenn ich denke die Welt ist ein Spielplatz dann werde ich eben auch spielerisch mit meiner Arbeit umgehen, wenn ich denke die Welt ist ein Kampfplatz, dann werde ich den Kampf finden. Ich meine, es ist so einfach, wie nur irgendwas.

SG: Das heißt, man könnte das dann auch umgekehrt sehen, wenn ich also um mich herum, also ich mach es ganz praktisch im Team, oder mit Kunden oder mit Lieferanten, wenn ich da Kampf erfahre…

KW: Dann bedeutet das, dass ich mich selbst bekämpfe? Und wie kann ich das ändern?

SG: Okay, aber das ist doch jetzt mal eine sehr … ja … vordergründig eine ganz schön harte Wahrheit. Weil das würde ja bedeuten, ich als Manager als Leader von einer Unit in einer Firma, wenn ich Kampf um mich herum habe dann hat es jetzt plötzlich was mit mir zu tun.

KW: Ja, das hat was mit dir zu tun. Das ist die harte Wahrheit (lachen beide).

SG: You must be the change you want to see the world. Woher kommt das? Mahatma Gandhi.

KW: Der hat das damals schon gesagt? Also das ist nichts Neues, man muss das Neue nur konsequent ansetzen.

SG: Ja und das ist doch genau unser Ansatzpunkt, also nicht im Außen reparieren, noch mehr Schraubenzieher verteilen, sondern mal bei sich selber schauen.

KW: Genau und das mal auf Managementebene.

SG: So. Ehrlich gesagt, das bereitet mir aber erst mal ein bisschen Kopfzerbrechen und wenn ich ehrlich bin ein bisschen Angst, ja?  Weil dann sagst du plötzlich, das hat was mit mir zu tun.

KW: Gut. Angst ist gut.

SG: Angst ist gut. Emotionen sind gut. (lachen beide)

KW: Durch, durch die Angst.

SG: Durch, durch die Angst ist der Weg.

KW: Genau.

SG: Durch die Angst durch …. Okay … Aber was heißt das jetzt: durch die Angst durch? Wie würde ich das denn machen?

KW: Tja, das wird wahrscheinlich bei jedem Menschen unterschiedlich sein, ja? Wenn ich mal erkannt habe, wo will ich denn überhaupt hin, dann geht‘s einem auch daran es zu tun. Und wenn dann die Angst auftaucht, einfach den ersten Schritt machen ins Unbekannte.

SG: Genau und gleichzeitig haben wir ja auch in unserer Transformation und Entwicklung gemerkt, dass unter der Angst steckt die Lösung.

KW: Das ist immer so. Es gibt immer Lösungen und immer beim ersten Schritt kommen irgendwelche Emotionen.

SG: Angst.

KW: Oder man rationalisiert oder was auch immer da hoch kommt an Gefühlen. Gut. Wunderbar. You‘re about to change.

SG: Das heißt. Im Klartext würde das bedeuten, dass die Angst im Grunde genommen der Türöffner ist zur Lösung.

KW: Absolut.

SG: Das heißt unsere Leadership-Arbeit führt nach innen, führt über die Gefühle zu neuen Lösungen.

KW: Absolut. Und das ist natürlich revolutionär. Dass ein Manager auch Gefühle hat, das mit einzubeziehen, weil das ist eine wahnsinnige Power, die er jetzt leider nicht ausleben kann, aber wenn er sie ausleben kann, einbringen kann, seine Gefühle und alle miteinander das ganze Team, das kann ja nur eine unglaubliche Steigerung der Effizienz bedeuten.

SG: Das hört sich fast so an, als ob das eine Art Wettbewerbsfaktor wäre?

KW: Genau.

SG: (lacht)

KW: Gefühle sind ein Wettbewerbsfaktor, ein viel verkannter. Ja es gibt ja halt auch den Begriff emotionale Intelligenz.

SG: Genau.

KW: Das einfach mal erleben. Das ist ein Faktor, den man bis jetzt noch nicht eingesetzt hat.

SG: Okay. Wenn man jetzt wieder mal so ein praktisches Beispiel nimmt als Leader in einer Firma kocht mir die Hutschnur auf, oder wie sagt man? Irgendwas nervt mich wahnsinnig, mein Mitarbeiter macht nicht das, was er soll oder der Kunde bringt nicht was er soll oder der Lieferant, gut der Kunde kriegt ja eigentlich was von uns. Wie gehe ich damit um? Ich meine, das ist für mich ja leicht als Leader: Dann schwing ich meine Trumpfkarte, ich bin hier Chef und ich such mir denjenigen, der das verursacht hat und der soll es reparieren.

KW: Eben nicht. Ja. Du schaust ja als Leader bei dir selbst, warum fühl ich das jetzt gerade? Das muss man ja nicht unbedingt auf einen anderen drauf projizieren. Es bleibt bei mir.

SG: Okay.

KW: Du gehst einfach intelligent mit deinen Gefühlen um. Du schmeißt ja nicht irgendwie in der Gegend rum, irgendwie ganz unbewusst, ja, und irgendwer macht dich wütend und bäääng. Ja. (Gelächter). Sondern irgendwas macht dich wütend und du fragst dich: Ja warum macht mich das wütend? und gehst einfach noch einen Schritt tiefer.

SG: Ja aber was bringt mir das und was bringt das dem Unternehmen?

KW: Ja das bringt dir viel weil jetzt kann die Entscheidung sowieso und sowieso wie jetzt auch zu 90% emotionale Entscheidungen auch im Management, nur jetzt sind die emotionalen Entscheidungen unbewusst.

SG: Aha.

KW: Die meisten Leute sind sich gar nicht bewusst ihrer Emotionen und wenn du die jetzt bewusst treffen kannst, wenn du mit Bewusstheit deine emotionalen Entscheidungen treffen kannst, dann kannst du viel besser Entscheidungen treffen. Ich denke nicht so hoppla-di-hopp und zack-zack und irgendwie wird es schon gehen, passt schon.

SG: Und das ist doch genau das, was wir erleben, wenn wir bewusst … oder mehr Bewusstheit darin haben, dann hat auch das Team den Raum, sich völlig mit Vertrauen einzubringen.

KW: Genau.

SG: Und dann machen die das freiwillig und nicht weil sie den Joker Chef haben oder Entlassung oder Prämie nicht bekommen oder oder.

KW: Genau.

SG: Und dann haben die erst einmal den Raum dafür, dass sie ihr Potential zeigen können.

KW: Du sagst es. Dann haben wir emotionale Freiheit.

SG: Genau.

KW: Und dann haben wir Freiheit und dann haben wir den Raum, wie du sagst, wo wirklich sich jeder frei einbringen kann.

SG: Das heißt im Kern geht es ja nicht darum, dass wir uns alle lieb haben. Das ist nicht damit gemeint.

KW: Absolut nicht, ja.

SG: Sondern dass wir ehrlich sind.

KW: So ist es, authentisch. Das große Wort.

SG: Authentisch. So jetzt ist authentisch auch wieder ein großes Modewort, lesen wir überall. Was heißt authentisch sein? Was heißt das?

KW: Im Grunde genommen heißt das: ehrlich sein. Das ist das alte Wort.

SG: Und ehrlich sein, was … wann ist man ehrlich?

KW: Tja wenn ich das lebe, was ich verkünde.

SG: Genau und ich würde auch mal sagen: Wenn Mitarbeiter, wenn auch meine Familie, wenn Kunden, wenn alle das spüren was ich sage …

KW: Genau.

SG: … weil die entscheiden nicht vom Kopf her ob das stimmig ist, sondern die entscheiden vom Bauch her.

KW: So ist es.

SG: Und die sagen Kopf und Bauch gehört zusammen bei denen?

KW: So ist es.

SG: Das was der sagt, das kann ich spüren, das erlebe ich und das passt zusammen.

KW: Ja das muss kongruent sein.

SG: Das muss kongruent sein. Das heißt ein Manager, der die beiden Welten, also seine kognitive Welt, seine rationale Welt mit seiner Gefühlswelt nicht zusammenbringt, der verschenkt Potential.

KW: Der verschenkt Potential und es geht ihm auch nicht gut damit. Er wird auch Krank oder …

SG: Ja er arbeitet wahrscheinlich wie…

KW: Es ist für niemanden gut, es ist für den Manager nicht gut, es ist für andere nicht gut, es ist für die Welt nicht gut, es bringt weniger als wenn der Manager kongruent ist, wenn Gefühle und …

SG: Okay.

KW: … kognitive Welt übereinstimmen.

SG: Das bedeutet auch der Ansatz der Leadership-Arbeit geht doch im Kern darum, dass ich überhaupt einmal beide Welten weiter erforsche, vor allen Dingen auch die Gefühlswelt, die emotionale Welt …

KW: Genau.

SG: … und die zusammenbekomme mit der rationalen Welt, sodass die zusammengehen.

KW: So ist es. Das ist das Rezept.

SG: So und letzt…

KW: (…..) (00:24:48) …

SG: Und das machen wir eigentlich.

KW: … am Berg

SG: Das machen wir am Berg.

KW: Dann machen wir den Manager wieder zum Menschen. Dann erlösen wir Sie aus ihrer Rolle, dann müssen sie nicht das darstellen, was sie in der normalen Welt darstellen, sondern dann sind sie wieder Mensch, nur Mensch, ja, dann können sie wieder das sein, was sie eigentlich sind.

SG: Was bringt denn der Berg, oder anders formuliert, was bringt denn die Natur da dazu?

KW: Ja, da spürt man wieder, dass man selbst Teil ist der Natur. So irgendwo in der Großstadt da denkt man ja irgendwie nur noch im Cyber-Space, ja, sitzt vor seinem Computer und hat nur seinen großen Kopf und wenn man da am Berg ist und man geht da hoch und man schwitzt mal wieder, dann merkt man, aha, ja da ist ja ein Körper interessant und da gibt es ja Füße und da gibt es Bäume und da gibt es Gras und ja, dann merkt man plötzlich wieder: Ach tatsächlich, ich bin ja Teil von dem Ganzen. Ja und dieses Teil von dem Ganzen, das ist ja schon dieses partnerschaftliche Konzept. Es gibt kein losgelöstes, es gibt kein Cyber-Space, das ist nur in unserem Kopf, es gibt nur die Natur, auch in Berlin oder wo auch immer, überall gibt es Natur. Aber das zu Fühlen ist halt nicht so einfach aber wenn man so am Berg ist und man hört dann so die Vögel zwitschern, leise, und der Wind geht, dann kann man es wieder merken.